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1995年，资金紧张继续加剧，控制亏损的任务艰巨。在这种情况下，该分局实施了两制、四控、两集中、一引入的管理机制。两制：着力强化控制成本，活化资金纵横连锁责任制和企业以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的机制。四控：控制支出大户、支出大项、非生产性支出和控制人员总量。两集中：集中资金管理，规范了经营和多经的开户行300户，建立了资金的调度中心和即时信息管理系统；内部集中结算，少动用现金，变资金流为物流。一引入：引入企业内部的银行管理机制，引入外部资金用于扩大再生产，弥补运输生产费用不足。通过加强资金管理，保证了工资、奖金、生产费用、重点投资项目的资金需要。
全年节煤12 443吨，节油15 320吨，节电208．47万度，节水42万吨，货车超轴398．7万吨，站外停车比上年减少12．1％。审计部门查出违纪金额21万元，错帐192．1万元。通过强化管理的推动，运营亏损额压缩到最小程度，全年完成路局批准的计划亏损1 773万元，成本支出不超过有权支出。
(郑连国) |
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