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八项指标全优。1987年，商品产量完成60 075吨，比上年增长9．1％；工业总产值完成36 042万元，比年计划增长6％，比上年增长10．1％；全员劳动生产率人均27 559元，比上年提高8．1％；利税总额完成10 500万元，超过年计划5％，比上年增长26％；出口商品量完成5 719吨，创汇1 067万美元；消耗量大幅度下降；定额流动资金周转比上年加快1O天；吨产品综合能耗降到2．294吨标准煤，比计划降低0．526吨，比上年降低O．1吨。(张泽仁)
引进板带系统先进装备 为了增强工厂后劲，从1982年开始进行大规模技术改造，引进了具有80年代水平的10项板带系统的主辅机，它们是：(1)带有液压压下、辊缝显示测定及喷嘴分段冷却的热轧改造部分；(2)采用液压A、G、C，×测厚及弯辊系统的1700冷轧机改造部分；(3)微机控制，轧制速度达800米／分的1 400冷轧机；(4)清洗拉弯矫直机组；(5)高速停剪式的横剪机组；(6)800薄板纵前机组；(7)推进式铸锭加热炉；(8)保护性气氛卷材退火炉；(9)SNIF净化装置；(10)铸锭园锯技术改造。
由于引进先进设备，仅板带系统的技术改造就为全厂增产了3．9万余吨产品，获得利税达7 600万元。使工厂扩大了品种，提高了质量，产量翻一番，大幅度的提高了工厂的经济效益。(温志忠)
出口产品增加 近几年来，工厂引进了国外先进装备，进一步增强了适应国外先进技术标准的能力，工厂出口产品逐年增加，出口地区也从过去的港澳、朝鲜和日本等国家和地区扩展到欧、美一些国家和地区。据初步统计，仅1987年铝材出口量就达5 820余吨。目前，全厂的铝材出口量已占总产量的1O％，占总产值的8．1％。(温志忠)
跨省承包华北铝加工厂 1987年，东北轻合金加工厂以自己在生产、经营管理方面的优势，跨省承包了国内四大铝加工企业之一——华北铝加工厂，开创了铝加工国营大型企业承包国内中型企业的新尝试。承包后，华北铝加工厂的生产经营状况，已得到好转，全年完成商品产量1O 092吨，比承包前增长42．6％，全年实现利税2 119万元，比承包前增长49．6％。(张泽仁)
实行包机制 "包机制"是以产品为龙头，以生产主机为对象，以产量、质量、利润、消耗、安全等为主要内容，以设备主操纵手为主，形成生产人员、技术人员、产品检查人员以及生产人员、机械、电器维修人员两个"三结合"组成的综合承包制。它既是企业生产的基层组织，又是相对独立的经济组织。按照责权利对等的原则，包机组与分厂签订经营承包合同，包机组内部再把指标分解落实到每个职工头上。由于承包的指标明确具体，调动了职工的积极性和创造性。
1987年包机组已由开始的4个发展到近百个。包机组所承担的产量任务占工厂总产量的80％左右。实践证明，"包机制"这一新型组织形式，有利于落实企业综合承包经营责任制，强化管理，调动职工生产的积极性；有利于消化吸收先进的科学技术，推进企业技术改造；有利于优化生产要素，促进生产力的发展。
1．"包机制”转变了人们的传统观念。
(1)破除了企业内部条块分割、分工过细的旧观念。长期以来，按照产品经济的要求，在管理方法和机构设置上，只强调专业垂直领导，不讲横向协调；只讲分工，不讲协作；突出制约，不讲配合。由于分工过细，每台设备的机械、电气、仪表、产品检验等人员，在生产正常运行的情况下没事可干。反过来，当设备发生故障时，机械、电气检修人员忙得不可开交，而生产工人同样没事可做。从中可以看出，在有效的工作时间里有一部分人没有付出劳动，没有为企业造成效益，但工资、奖金分毫不少。长期以来，在人们的思想中逐步形成了一种“上班就应当给工资、给奖金”的观念。由于条块分割，各自强调本专业的重要，造成生产过程中的各个环节互相制约。一个产品检查人员，一名刚刚出徒的钳工、电工，都可以让生产工人停机。随着工厂技术改造的全面推进，大量新技术、新工艺被采用，有些设备控制系统、产品检测仪器，介乎于机械、电气系统之间，出了问题机械维修人员推给电气维修人员，电气维修人员推给机械维修人员，没有人去研究全面掌握它。试行“包机制”，初步形成了以设备主操纵手为主，对机械、电气、技术工艺、质量检查等系统的人员实行一体化管理，冲破了生产现场条块分割、分工过细的管理模式，代之以生产为主线，设备主机为对象的综合管理方式。“包机制”对各个工种实行集中统一领导，发挥“集团军”的作用，包机长真正成为“小厂长”，进一步强化了现场管理，促进了生产的发展。
(2)克服了分配中的平均主义。过去由于分配一律平等，形成了"干多干少一个样，干好干坏一个样"的倾向。通过"包机制"较好地解决了这个问题。有的职工形象地说，"包机制"冲垮了平均主义的最后一道防线。在已经试行"包机制"的近100个包机组里，体现了多劳多得。没有参加包机组的闲散人员不参加奖金分配。过去拈轻怕重的人纷纷要求参加包机组。包机组之间的奖金也拉开了档次，出现了你追我赶、多做贡献的局面。
2．引入竞争机制，增强包机组活力。
包机组的活力在于技术技能、工作效率的竞争，只有把竞争机制引入包机组方能充分发挥包机组的作用。首先，包机组作为基层生产组织和相对独立的经济组织有了自己的权力。进一步理顺了各方面的管理层次；把应属于包机组管理的权限，直接交给包机组，包机长有5个方面的权力：一是生产指挥权；二是人员调配权；三是奖金分配权；四是浮动工资管理权；五是奖惩权。这样，包机组把自己承担的经营承包合同与相应的权力和利益结合起来，保证承包合同全面完成，调动了基层加强管理的积极性。包机长正确运用自己的权力，敢于和善于管理，形成了一股强大的凝聚力。一方面增强了包机组的活力，另一方面为包机组之间的相互竞争创造了条件。如轧板分厂1987年比1986年产量增加了6 951吨；成品率提高1．2％；实现利润总额预计净增2 561万元。薄板分厂1987年比1986年产量增加了5 594吨，成品率提高1．4％；实现利润总额预计净增1 650万元。轧板分厂。薄板分厂生产任务比较繁重，过去总是强调人员少，3番5次找总厂领导要求增加人员。实行包机制后，他们通过优化劳动组合，不但不要求增加人员，还剩余100多人，产量分别比1986年增长15．6％和33．3％。
3．深化了企业内部配套改革。
"包机制"这一新的劳动组合形式，是企业运行机制的重大改革。精简了机构，简化了管理层次。薄板分厂将原来设置的9个股室合并为5个，分厂科室工作人员由原来的78人精简到37人，精简了48％。轧板分厂将原来的11个股室合并为5个，科室工作人员由原来的75人精简到33人，精简了56％。熔铸分厂将原来的9个股合并为5个，科室工作人员由原来的103人精简到43人，精简了58．3％。强化了职能集群管理。1987年成立了技术开发公司，将供应处的原料科划归销售处，连同运输处、供应处、安环处充实到产品销售开发服务公司，实行产、供、销、运、收、安一体化管理。在强化职能集群管理的基础上，将业务相近的一些处室该合并的合并，该撤销的撤销。如将干部监察处、劳动人事处及纪委的经打办，合并为人事监察处，人员由原来的38人精简为26人。撤销了科技处及厂办、保卫处、基建处、教育处下设的科室，减少了管理层次，压缩了科室工作人员。凡临时借调到科室的以工代干人员，原则上都回生产第一线，大专院校新毕业分配来厂人员，原则上都到生产第一线，不安排到科室。党群机构精简了60％，全厂专职政工干部由329人减少到41人，精简了87．5％。与此同时，又成立生活服务公司和饮食服务公司，对它们实行"独立核算、利税包干、自负盈亏、同奖金挂钩"的承包经营责任制，使后勤工作逐步走向社会化。包机组作为相对独立的生产组织和经济组织，它要求各专业管理系统提供良好的生产环境和条件，这就促使每一个科室工作人员把工作重点转向生产现场，即由过去单纯的指挥命令转向协调服务。
4．推进了管理基础工作现代化。
包机组作为一个综合组织，把各项管理基础工作的落脚点放在包机组，使企业管理基础工作在夯实、巩固、发展、提高的前提下，开始向现代化转变。一是制定岗位标准，实现劳动规范化。制定和颁发了《岗位标准手册》共162类、2 369个岗位工作标准，使包机组的工作初步实现了标准化、程序化、规范化。二是对现场实现高功能控制、高效率管理。把实现“六个零”(人身、设备、质量、火灾、经济损失、刑事犯罪事故)作为强化现场管理的重要内容，使之成为每个职工自觉的行为标准，保证了企业生产、文明生产、高效率生产的良好秩序。三是包机组把"两化"(经营管理现代化、生产技术合理化)活动看作是实现管理基础工作现代化的最好形式。1987年在"两化"活动中，围绕生产、经营管理现代化提出950条合理化建议，如熔铸分厂一车间第一包机组运用价值工程，利用低品位铝锭代替高品位铝锭，降低了产品成本，节约金额达182万元。(王果青) |
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