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经营决策，是哈第三工具厂1981年创立的先进有效的企业管理方法。
80年代初，在国民经济调整中，该厂遇到的难题是，国家没有下达计划，需靠自己承揽任务；产品品种规格少，难以适应市场的需要。厂领导班子通过学习经济理论，学习国内外企业管理知识和经验，认识到，现阶段的生产还是商品生产，价值规律对生产和流通仍然发生调节作用，要把经济搞活，把生产搞上去，就必须对国内外市场需求情况、本厂的产品在市场上的吸引力、同行业的生产水平、用户的要求和意见，有一个比较全面的了解，做到心中有数。要做到这些，就必须从以生产为中心转变到以经营为中心上来。
经营决策，是以增加企业的经济效益为出发点，通过经济技术的预测，提出几种可供对比、选择的方案，对企业的办厂方针、生产规模、产品方向、市场开拓、经济效益等重大问题做出决策。预测是决策的依据，为此，该厂进行了产量预测、产品诊断、对手分析。
产量预测，就是对本厂各种产品产量以1978—1980年3年12个季度的产量为基数，用算术平均法、加权平均法、直线趋势预测法、五期平均法进行预测，为决策提供依据。
产品诊断，就是制定产品诊断表，组织了解情况的人员填写，确定每种产品的市场吸引力和工厂收益力。经过诊断，大体上把现有产品分为4种类型，枪锯、刀锉、圆锯为第一类，市场吸引力大，工厂收益也大，称为"可爱产品"；第二类为铁工锉、大小薄锯片铣刀、刀锯，市场吸引力和收益力一般，称为"保本产品"；第三类是白钢刀、常规格锯片铣刀，市场吸引力小，工厂收益较大；称为"机动产品"，第四类是钻头，市场吸引力和工厂收益力都小，称为"苦脑产品"。通过诊断，确定：第一类产品，要集中主要力量，提高生产能力，扩大市场占有率；第二类产品，要薄利多销，稳中求进，上质量，占市场；第三类产品，要积极承揽定货；第四类产品，考虑转产。
对手分析，就是了解对手厂的情况，包括厂址、名称、生产历史、生产能力、工艺、工装设备、技术水平、管理基础等等。根据对手厂情况，结合产品诊断结果，确定本厂的对策。在市场上供大于求的产品，对策是不争；大厂不愿干，市场又需要的产品，对策是要上；本厂占优势的产品，对策是要争，争质量，争出口。在进行产量预测，产品诊断，对手分析的基础上，做出工厂的经营决策，主要有方针决策、目标决策、关键决策、措施决策。
方针决策：确定全年总的工作方针是抓管理、上质量、争名牌、占市场。
目标决策：包括产值目标、产量目标、利润目标、成本降低目标、产品质量目标、销售目标。
关键决策：明确需要攻下轧钢尺寸超差、20％锉刀负角超差、锉刀表面色泽不好、圆锯片厚度超标4个技术难关，进行17项技术改造，开展工序间不良品统计，最大限度减少锉刀二级品率。
措施决策：为了保证经营方针和奋斗目标的实现，厂部提出了18项措施，各科室、各车间为保证18项措施的落实，又提出了110条具体措施。
为了保证经营决策的实现，加强了销售工作。在生产经营工作上，由过去的生产--技术--供销，变为销售--技术--生产。组织7个产品销售小组，活跃在国内市场上，既推销产品，又承揽加工定货；既开展市场调查，又积极为用户服务，收集经济情报，为销售预测提供信息。
该厂在同行业的竞争中感受到，过去产品由国家包销，好比"包办婚姻"，“有女不愁嫁"；现在搞市场调节，产销直接见面，好比"自由恋爱"，用户择优选购，能否占住市场，争来用户，重要的一条是质量好，品种全。为了提高竞争能力，重视了创优质，增品种。
工艺落后，劳动强度大，是哈第三工具厂多年存在的老问题。为了提高生产能力，有针对性地进行了技术改造。还在厂内推行了集体计件制、定包制、包产到组制等多种形式的经济责任制。
1981年12月，市机械局批转了哈第三工具厂《关于开经营决策在调整中求发展的报告》，并通过会议交流推广该厂的经验。
从1981年以来，哈第三工具厂的经营决策工作，年年坚持并不断完善发展，现已成体系，其模式是：
市场调查方法有直接面对市场、面对用户进行产品的市场调查，标测性市场调查，因果性调查。
市场预测，分为定性预测、定向预测、定量预测三种。
定性预测，主要从国家发展考虑进行预测，即国家要求本世纪末国民经济总产值翻两番，那么本厂也要翻两番，是个什么数值；从企业自身发展要求考虑进行预测，即工厂要发展，要盈利，除了保证翻番以外，工厂的年度目标是什么数值。
定向预测，主要是对产品寿命周期研究分析，确定工厂产品所处的寿命周期阶段及工厂采取的对策；产品诊断及对策；对手分析及对策。
定量预测方法，从1981年的算术平均法、加权平均法、直线趋势法、五期平均法，发展到二次曲线法、对数法、平均发展速度法、最小二乘法、指数平滑法等十几种，并计算预测的相关系数。
在上述工作的基础上，召开工厂的专家评审会，进行企业年度的经营决策。哈第三工具厂通过实施经营决策，提高了企业的管理水平，促进了企业的发展。 |
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