| |
市机械电子冶金工业局所属企业274户，其中全民预算内企业71户。从1987年6月以来，推行了承包经营责任制。截至1988年末，已有66户企业实行了承包经营，占全民预算内企业的93％。
近几年，一批大型企业由中央、省属陆续下放到地方。这个局有中央、省属下放企业11户，占全市大型企业40％。这些企业在哈尔滨经济发展中占有举足轻重的地位。1988年初以来，把完善这些企业的承包经营责任制做为重点来抓，首先选择了1户亏损企业、2户利润滑坡企业、1户盈利大户，进行引入竞争机制、选聘经营者的尝试。这4家企业都是我国"一五"时期国家重点建设工程。哈尔滨电表仪器厂是在全社会招标，应招标的达88人，经过考评答辩，原厂总经济师夺标；绝缘材料厂，是在城区内招标，应招标的有19人，经过考评答辩，由哈尔滨电机厂机电联营公司党委书记中标；哈尔滨电碳厂和阿城继电器厂是在企业中招标，两厂应招标的有1O人，经过考评答辩，分别由1名副厂长和原厂长中标。在引入竞争机制中，主要抓了5个环节：
1．分层次统一思想认识。首先是做好领导班子的思想工作，要求他们正确对待竞争，积极支持竞争，自觉参加竞争；二是做好中层干部思想工作。由厂长、党委书记出面，向他们讲意义，提要求；三是做好全厂职工的思想工作，讲清引入竞争机制的重要性和必要性。要求干部和群众坚守岗位，遵守纪律，搞好生产。号召有胆有志之士，踊跃参加竞争；四是做好投标人的思想工作，讲明这种竞争是同志间的平等竞争，要求他们互相尊重、互相支持，并约法三章：(1)不准擅离职守；(2)不准搞小动作、互相拆台；(3)不准封官许愿。
2．对投标人进行资格审查。第一步，进行面谈和笔试。面谈，主要是了解投标人的学历、经历及参加投标的设想；笔试，主要是通过判断题、问答题、作文题，对投标人的政策、业务水平进行考核。第二步，由资格考核组对认定的投标人，采取公开、民主的方式，从自然状况和基本素质进行全面考核。首先与投标人谈话，并由本人按考核内容做出自我评价，然后进行民主考评。多方面听取干部和群众的意见，并请他们按考核内容给予评分。
3．对投标书进行审评。投标书包括经营承包指标、经营战略与方针、经营措施和可行性分析四项内容。投标者按投标书要求撰写出投标书。印发给每个考评委员会成员。各评委按照《投标书考核评分办法》，本着"不带偏见、不搞亲疏、秉公办事、各自评定"的原则进行考核评分。
4．组织现场答辩会。先由投标人简明扼要地介绍投标书，再由考评委员会成员针对标书和工厂的实际情况提出问题，由投标人当场答辩，由评委评分。然后按事先拟定的思维测试题，采取"一问、一答、一评分"的方式进行提问，当场亮分。
在现场答辩中，坚持"机会均等，发扬民主，按章办事，公开进行"的原则。现场答辩结束后，由考评委员会进行合议，按投标人所得分数确定中标人，并当场宣布。得分按资格、标书、答辩三部份(比例为25、40、35)实得分相加，得分最多者即为中标人。
5．召开承包经营合同签字大会。确定中标人后，组织召开承包经营合同签字大会。由局长代表政府同承包经营者在合同上签字，并向承包经营者颁发委托经营证书。承包经营者在会上发表施政演说，党委、工会从各自不同的角度在大会上发言，支持新厂长工作。
1988年，这4户企业全部盈利，完成工业总产值、销售收入、实现利润分别比上年增长3．94％、12．2％、37．29％。引入竞争机制选聘经营者，取得了较好的效果。
第一，给企业带来了生机和活力，促进了经济效益的提高。哈尔滨电表仪器厂原定3年承包指标实现利润200万元，新厂长的承包目标达到1 182万元，为该厂原承包指标的5．9倍；哈尔滨绝缘材料厂原承包指标1988年最多只完成100万元。通过招标，承包指标定为200万元，提高了1倍。为实现承包经营合同，该厂中标者采取了"深化改革、突出经营、强化管理、紧缩开支、挖潜增收、实现利润200万元"的经营战略，全年提前1个月完成承包的200万元利润指标，是1986年实现利润额的3．9倍。
第二，通过竞争选聘的经营者，从发挥领导班子整体功能出发，按照个人意愿，行使组阁权，为形成一个坚强、团结、智能互补的领导核心创造了条件。
第三，促进了企业内部的配套改革。哈尔滨电碳厂对中层干部采用直接聘任、议标聘任、招标聘任办法，在全厂实行定员、定编、优化劳动组合，剥离富余人员150多人，占全厂职工总数的6％。
第四，引入竞争机制，调动了各方面有识之士的积极性，为工厂形成了一份比较完整的、可行的、经过优化的经营战略。(李中琦 周泽亭) |
|
