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1988年，该厂完成工业总产值36 639万元，超过计划4．7％，比上年增长1．7％；固定结构成品率完成69．9％，超过计划3．6％，比上年增长2％；全员劳动生产率完成27 930元／人，超过计划3．4％，比上年增长1．4％；实现利税总额1O 566万元，超过计划3．6％，比上年增长0．3％；上缴利税总额完成7 205万元，超过计划2．9％，比上年增长16．8％；产品出口创汇达到1 651万美元，超过计划415．9％，比上年增长53．4％。
这个厂生产经营的主要特点是：
1．以市场为导向，强化供、产、销运行经营机制。针对上年企业外部环境不断变化的新情况，采取了以变应变的对策，调集精兵强将，集中统一地加强了开发能力，打了一场产品销售开发，原材料采购、代购，成品发运和货款清缴的总体战。全年共签订国内订货合同(含1987年结转)61 431吨，突破工厂年度订货的最高纪录，比原计划增加3．1％，比上年增长2．4％。共组织52 825吨铝锭进厂，其中购买议价铝料7 986吨，购进厂外废料1 988吨；产品发运58 720吨；清缴货款7 317万元。
2．完善包机制，优化劳动组合。到1988年末，全厂已有3 209人参加了各种类型的包机。总厂与分厂对所有的包机组按照科学的原则进行了初步调整组合，将164个包机组调整为154个；其次，围绕强化包机组的包机功能，以现场实际讲学为主，开展了包机组成员的多能培训。总结并推广了22种优质操作法；制定了《包机制管理条例》、《包机长工作条例》、《四级"两化"活动管理条例》等新的管理标准，进一步推进包机工作规范化。一是生产工人与辅助工人的比例发生了变化，包机组所辖的生产工人由包机前占职工总数的51％上升到61％；二是劳动组织得到了进一步优化；三是现场管理进一步得到加强。
3．实行一厂多制，开展多种经营，形成了多元经营的新格局。从年初开始，在巩固原建的各类公司、厂、队、站的同时，新组建了东轻铝品制造经理部所属11个小厂、东轻设备制造部，东轻厂经销部、东轻电子衡器装修公司、东轻土建维修公司、东轻木制品加工厂、东轻废旧物资公司、企业管理咨询服务公司及引进外资和技术与日本山谷商事共同联办的东轻——山谷机器制造有限公司等具有分支法人地位的二级经营单位。厂内初步形成了国营、大集体、小集体、合资等多种所有制形式并存的经营管理新格局。
4．坚持更新挖潜并举，生产改造并重，加速技术进步。1988年，该厂的技术进步紧密围绕市场、结合经营而展开。为了提高产品成品率，少投金属，提高产品实物质量，开发适销对路的"拳头"产品，1至12月份全厂共完成质量攻关、工艺研究99项，实现小改小革和采纳各种合理化建议2 606项，完成科研试制500项，完成条件攻关12项；推广采用国际标准5l项。
这个厂的技术改造以板带系统、新熔铸、氮氧站及模具中心4项工程为主。根据生产经营形势发展，适时调整了计划，增加了1700冷轧机改造的全部工程内容及其配套改造项目。调整后的年计划投资为3 165万元，全年实际完成投资达到投资额的134％，竣工37项单项工程。4项主体工程除板带系统外，其它3项工程全部竣工投产。引进的推进式加热炉、保护性气体退火炉、模具加工中心、国产熔铸机组、800毫米轧机组等一次试车投产成功；一号冷轧机组技术改造工程顺利进行，新开展的箔材第3期改造工程，引进的主机设备于10月末已陆续进厂，设备安装将在1989年初开始。
在抓好技术改造施工的同时，1988年又完成了66项设备大、中修任务，其中大修4项，中修62项。设备大、中修中，坚持了修中有改，革新改造达270多项。1400轧机送料运输系统改造、上料小车高度对中改造、1350轧机AGC系统改造、3#和9#退火炉、煤气炉大修完好率改造等等，改善了设备技术等级状况。全厂主要设备完好率达到94．6％，比上年提高了O．3％，优质率达到75．2％，比计划提高O．4％。
5．以管理升级为动力，加强内部各项管理。在生产组织管理方面，进一步加强了调度指挥，将有限的资源和电力用好，千方百计增产市场紧俏产品，铝箔产量达到了年产5 107吨的好水平，比上年增长17．9％，比1984年翻了一番；在财务管理方面，全面贯彻增收节支措施，发挥了经济手段的控制作用，通过调整产品结构、降低成本、节约挖潜，消化掉了517．6万元的不利因素；在能源管理方面，制定了节能措施，加强了现场管理，共解决能源"五漏”问题192项，新安装计量仪表40块，完成节能技术措施26项，使全厂节能达3．8万吨标准煤，价值606万元；在安全管理方面，开展了全厂性的"四查"活动，排除了l 213个不安全隐患；在设备管理方面，深入开展了"六查五弄清"活动，对全厂10台关键生产设备、92台主要设备、822台一般设备普遍进行了检查，共查出2 220个问题，结合设备检修已解决了1 320个；在物资管理方面，加强了计划和定额管理，认真开展了清仓利库，降低采购成本130万元，处理积压物资40万元。1987年进入国家二级企业之后，1988年又通过了国家一级企业预考核。
6．加强精神文明建设，提高全员素质，增强了企业经营凝聚力。一是深入开展职工培训。以岗位培训为重点，以多工种培训为突破口。全年共举办各类培训班162个，参加培训职工6 893人次；占职工总数的52．3％。至1988年末，全厂已有247人获工程技术、经济、教育、卫生、会计、统计等方面的高级技术职称，有851人获中级技术职称，有205人获技师职称。二是深入开展了社会治安综合治理工作，治安状况有了进一步好转，职工违法率比上年下降了13．5％。三是深入开展了环境建设。全年共植树25 4 19棵，栽花种草4 000平方米，平整土地9 760平方米，清运垃圾17 320立方米，对厂内外道路进行了维修，使厂内环境更加优美整洁。四是通过开展丰富多彩的文化体育娱乐活动，进一步丰富了职工业余文化生活。(张泽仁 温志忠)
管理基础工作现代化 东北轻合金加工厂自1982年以来，围绕搞活企业，改善企业内部经营机制，不断夯实企业管理基础工作，全面推进企业管理现代化。1986年在进入省级先进企业后，1987年进入国家二级企业，1988年又通过了国家一级企业预考核。
1．确立"五变五不变"的战略经营思想，加速管理基础工作现代化。
几年来，坚持以党的十一届三中全会以来的路线、方针、政策为指导，依据管理具有二重性的基本原理，确立了"五变五不变"的战略经营思想。一方面，坚持抓好“五个转变”，职工队伍由体力劳动型为主向知识智能型为主的方向转变；技术装备由挖潜性革新为主向更新性改造为主的方向转变}管理方式由以科学管理为主向现代化管理为主方向转变；服务对象由以军工服务为主向为国民经济各部门服务的方向转变；思想政治工作与经济工作分头去做向一道去做的方向转变。另一方面，坚持做到"五个不变"，在处理国家、企业和职工个人三者利益关系时，坚持把国家利益放在首位不变；在竞争中，坚持社会主义经营道德不变；在调整产品结构时，坚持发挥产品在竞争中的优势，面向国际市场不变；在组织生产中，坚持质量第一、军工第一、品种第一的方针不变；在企业建设上，坚持物质文明与精神文明一起抓的方向不变。目前“五变五不变”战略经营思想已成为全厂职工的总体意志。
2．不搞僵化模式，不断实现管理基础工作由旧到新的转变。在实施企业战略经营中，努力摆脱旧的经营模式的束缚，逐步实现管理基础工作的7个转变。即：由被动管理向主动管理转变；由静态管理向动态管理转变；由内向管理向外向管理转变；由封闭管理向开放管理转变；由纵向管理向横向管理转变；由定性管理向定量管理转变；由战术性管理向战略性管理转变。
一是标准化管理逐步由以老产品为主转向以新产品为主，由执行现有标准转向国家标准和国际标准靠拢。几年来，制定和执行了97个企业标准，其中有40个产品标准达到国际先进标准，占企业标准总数的41．2％。
二是计量管理逐步由计量测试为主转向量值传递为主，不断采用先进的测试设备和方法。1986年，同哈尔滨飞机制造公司共同购置安装了动态电子轨道衡。
三是定额管理逐步由消耗定额为主转向以费用定额为主，人尽其力，物尽其用。1988年，重新修改和制定了工时、台时、标准吨等定额，定额水平普遍提高15％。
四是信息管理逐步由纵向传递为主转向横向传递为主。从1982年开始，建立厂内外两大信息网络，辖22个信息点、3个信息中心、11条线。1985年以后，又设立了20名兼职信息员和横向的4个大区的信息联络站，同时，还建立了国际用户电传系统和国内传真系统的通讯网络。
五是企业内部经济责任制由以责权对等、责权利统一为主，保证了工厂的各级各类人员各方面的工作处于高功能管理状态。
六是基础教育管理由提高职工生产技术知识为主转向提高现代化管理基础知识为主。
七是在班组建设、安全文明生产和日常思想政治工作等管理基础工作，都向增强团体约束能力、自我约束能力以及互相渗透能力方向转变。
3．建立现场管理的程序化和标准化，实现基础工作科学化、制度化。
首先，为实现劳动规范化、工作标准化，在现场全面实行了"岗位工作标准"，明确规定了每个岗位应该做什么，怎么做，做到什么程度；不允许做什么，违反了怎么办等内容。全厂已制定颁发了162类《岗位标准手册》，在全厂2 369个岗位上贯彻执行，现场覆盖面为100％。
其次，以系统优化原则确定了"六个零"的现场安全生产秩序。"六个零"是：重大人身事故，重大质量事故，重大设备事故，重大经济损失，重大火灾事故，重大刑事犯罪均为零。实现了安全标准化作业。
第三，从1988年开始，在现场实行“工序服从”新的管理方式。“工序服从”就是上工序必须服从下工序，辅助工序必须服从生产工序的要求，下工序的要求就是对上工序的命令，生产工序的要求，就是对辅助工序的命令。这种以产品为主线，以工艺标准为内容的新的现场管理方式，简化了管理层次，显著地提高了工作效率。
第四，把完善现场质量保证体系作为管理基础工作的重要内容来抓。围绕提高产品质量，紧紧抓住现场质量保证体系，增强现场质量保证能力这一重要环节，实实在在地提高产品实物质量。比如，为了解决冷轧断片问题，工厂成立了以厂长和总工程师为正副组长的攻关领导小组，实行质量跟踪，到现场解决轧制速度、温度不均等一些重大质量问题，保证了产品质量的稳定和提高。
4．通过实现专业管理现代化，推动管理基础工作现代化。
在推行全面质量管理的基础上，通过不断强化质量意识和质量管理职能，形成了工厂的质量保证体系。在设备管理上，实现了点检制和全员维修制；在能源管理上，利用系统工程和网络计划技术确定能源消耗和关键点，进行严格控制；在物资供应上，全部用ABC管理；财务管理上实行了价值工程、目标成本、量本利分析等方法；生产计划上运用了数学模型、投入产出等管理方法。这些专业管理的现代化促进了标准化升级工作。工厂已有140个产品标准、201个技术标准、75个管理标准、324个工作程序标准。1987年被评为国家二级标准化单位。
5．广泛应用先进的科学技术，依靠现代化的管理方式和手段，逐步实现管理基础工作现代化。
推行全方位的现代化管理，技法应用种类扩大到24种，应用范围发展到40多个单位，已应用项目250个，直接创造价值2 360多万元。结合工厂大规模技术改造的实施，还相应地采用了现代化的管理手段，建立了以电子计算机为主体的现代化管理体系。由日本引进15台微机，建立了国际电子系统和国内传真系统。并充分运用工厂闭路电视台，坚持对职工进行专业技术和现代化管理知识的电视教育。(王果青)
技术进步 成果东北轻合金加工厂本着"生产与改造并重"的方针，"快更新、更最新，一步到位，不复古董"的原则，有计划、有步骤地实施了以统辖全厂商品产量80％左右的板带箔系统为主体的大规模技术改造，历时7年，总投资18 395万元，1988年上半年全面竣工投产。新增加铝材生产能力4．49万吨，辅助工序能力4．05万吨，提前1年半还清外汇贷款本息，闯出了一条引进技术改造老企业的成功之路，得到国家经委的肯定。工厂荣获国家"六五"技术进步先进企业全优奖。
在品种开发方面，工厂3年完成新产品试制1 282项，其中国防急需部控新产品755项，开发新合金17个，新品种171个，新规格1 052个，不仅满足了军工和国民经济有关部门的急需，而且为工厂增添了技术储备后劲。
几年来，东北轻合金加工厂在科学技术成果转化生产力方面取得了明显效果。仅1988年工厂就完成科研成果9项，并向中国有色工业总公司正式申报，经审定经济效益达394万元。其中：铝铅铋合金冷拉棒材效益最为可观，该项产品由于在加工方面有良好的切削性能，在国际市场上具有一定的竞争能力，现已通过黑龙江五金矿产进出口公司向英国出口。经核定，该项产品的经济效益达168万元；147铝合金材料是一种理想的航天工业用的结构材料，其主要性能指标已达到美国相应的合金水平，国内首次试制成功，为我国航天工业的发展做出了贡献；434铝合金填补了我国铝合金真空钎接板材料的空白，为实现散热器生产工艺更新提供了条件，提高经济效益5万元；黑铝粉的科技成果提高经济效益52万元。(温志忠) |
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