| |
1991年的商业改革工作重点是，围绕增强国营大中型企业活力这一中心环节，提高企业的组织化程度，努力为企业创造宽松的外部环境，转换企业经营机制。
一是制订新一轮承包合同样本，完善承包指标体系，明确发包、承包双方的权利义务。在总结第一轮承包实践经验教训的基础上，对第二轮承包合同进行了调整。承包指标改过去单一(上缴利润)指标为综合指标(上缴利润、归还贷款、处理历史挂帐)考核，较全面地反映企业的经营成果；在考核指标中，增加了国有资产保值、增值指标，以维护国有资产不受侵害和损失。第二轮承包自1991年1月1日至1992年12月31日，为期2年。市政府给市商委的宏观控制指标为1991年上缴4 500万元，1992年为4 770万元，年均递增6％。本着"大稳定、小调整"的原则，采取国家与企业超上缴利润分成比例按企业自选承包基数、递增比例档次浮动办法，将这一指标分解落实到所属企业。为扶持商办工业和饮食服务业发展，使其进行企业改造，这两个行业维持上个承包期基数不变。工业品、副食品行业的绝大部分企业都递增6％，少数企业有增有减。结合实际对承包基数进行了调整。除副食品贸易中心因特殊情况没有签订合同外，其余102户具备条件的盈利企业，全部签订了第二轮承包合同。第二轮承包一律实行企业领导班子集体承包。
二是调整企业组织结构，实行适度规模经营。道里区商委按地理位置确定34个骨干企业作为直属店，以直属店为轴心，按地理分布和效益情况把基层其他230个网点分别划归34个直属店，实行统一调控，联购分销，独立核算，优势互补的联合管理体制。有实力的专业店保留法人地位，地区性的小商店取消法人资格，改为经营执照，独立核算，自负盈亏。直属店为经营实体，不同于过去的"中心店"，不搞"一平二调"，而是通过经营上的联购分销和管理上的规范化等优势，带动联合企业发挥规模优势。阿城市商业局在百货行业组建了“百货销售集团”。首先由县百货站兼并了第三百货商店，实行批零一体化，组建核心层，然后再与6个百货零售商店、6户农村供销社和2个工业企业组成半紧密型和松散层。哈尔滨百货批发公司与青岗县百货公司联营，实行移库销售，进一步密切了二、三级站之间的关系，稳定了销售渠道。
三是加强企业内部管理，促进企业经营机制转换。1991年，市商委部分单位在分配方面进行了探索。市百货总公司对不同类型企业试行"二包六定"(包销售、包毛利，定人员、定含量系数、定库存、定周转、定适销率、定费用)，百元销售含量、岗位技能工资、计件工资等6种分配办法，企业活力进一步增强。市第八百货商店是属于市百货总公司的中型零售商店。从1988年以来，企业一直不景气，直至亏损。1991年总公司调整商店领导班子后，在分配机制上做了大胆改革，取消基本工资，计入档案，实行以"二包六定"为内容的百元销售量工资制。将职工的个人收入与实际贡献挂起钩来。经过8个月的运行，企业扭亏为盈，1990年企业亏损28．6万元；1991年实现销售940万元，比上年增长66．5％，实现利润10万元。
面对个体经营者的竞争，南岗市场副食品商店，在水果组实行"经营大包干"的内部经济责任制。其基本原则是实行"三定"(定指标、定资金、定人员)，下放"四权"(经营管理权、资金使用权、上缴利润后的分配权、人员调配权)，包干上缴，自负盈亏。其核心是包死销售和毛利率，上缴给企业的毛利额为销售额的14％。"经营大包干"的实行给部组带来了明显的变化：一是经济效益提高，1991年销售实现115万元，实现利润16万元，分别比"大包干"前增长36％、20％；二是职工人均收入进一步提高。"经营大包干"前职工年均收入1 175元，1991年已达到2 407元；三是打破了"大锅饭"，调动了职工积极性；四是加强了内部的经营管理，减少了损失浪费。
(耿国林 范 霞) |
|
